「名プレイヤー、名監督にあらず」、スポーツの世界では良く使われるフレーズですが、ビジネスにおいても、よくあることです。

ただスポーツと異なり、会社組織においては厄介な現実が多々あります。

特に中小企業においては、その対象が会社オーナーであったり、ファウンダーであったり、トップに経営の知見がなく、放置状態になっていたり・・・

健全な成長と運営を行う為にも、役割の認識は必要かと思います。
実際、飛び抜けた実績でもなく、平均より少し上まわっているに過ぎない営業が
勘違いをして昇給を望んだり（アンコンシャス・バイアス（Unconscious Bias）の一例）、
人事そのものが見る目がなく勘違いをして評価しなかったり、昇格させてしまったり、間違った適性による弊害は多々あります。

“นักกีฬาที่ดีไม่ได้เป็นโค้ชที่ดี” 「名プレイヤー、名監督にあらず」เป็นวลีที่ใช้กันบ่อยในวงการกีฬา แต่ก็พบได้ทั่วไปในแวดวงธุรกิจเช่นกัน อย่างไรก็ตาม  องค์กรธุรกิจมีข้อเท็จจริงที่น่ากังวลมากมายที่ต่างจากวงการกีฬา

โดยเฉพาะในธุจกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง

ซึ่งผู้ที่เป็นประเด็นปัญหามักจะเป็นเจ้าของบริษัท ผู้ก่อตั้ง หรือผู้บริหารระดับสูงที่ขาดความเชี่ยวชาญด้านการจัดการและถูกปล่อยให้จัดการทุกอย่างด้วยตนเอง… ผมคิดว่าสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทต่างๆ คือการตระหนักถึงบทบาทของตนเอง เพื่อให้มั่นใจได้ถึงการเติบโตและการบริหารจัดการที่ดี

ในความเป็นจริง การประเมินความเหมาะสมที่ผิดพลาดนั้นมีผลเสียหลายประการ เช่น พนักงานขายที่มีผลงานไม่โดดเด่นมากนัก มีผลงานเหนือกว่าค่าเฉลี่ยเพียงเล็กน้อย กลับขอขึ้นเงินเดือนโดยเข้าใจผิด (ซึ่งเป็นตัวอย่างของอคติโดยไม่รู้ตัว— アンコンシャス・バイアス / Unconscious Bias) หรือฝ่ายบุคคลเองขาดวิจารณญาณ ประเมินผิดพลาด ไม่เห็นคุณค่าที่แท้จริงหรือเลื่อนตำแหน่งให้กับบุคคลที่ไม่เหมาะสมต่างๆ

1. 役割の根本的な違い

1. ความแตกต่างพื้นฐานในบทบาทหน้าที่

● プレイヤーの役割（営業担当）

• 自分自身の売上目標を達成することが主な使命

• お客様との商談、提案、フォローなど“現場”が主戦場

• 個人スキルを磨き、成果を最大化することが中心

  　▶ キーワード：売る・動く・成果を出す「実行者」

　● マネージメントの役割（管理職・リーダー）

• チーム全体の成果を最大化することが使命

• 部下の育成、戦略の立案、仕組みづくりが主戦場

• 自分が動くより“部下に動いてもらうための環境を整える”ことが中心

▶ キーワード：育てる・整える・導く「成果の創出者」

● บทบาทผู้เล่น (พนักงานขาย)

* ภารกิจหลักคือการบรรลุเป้าหมายการขายของตนเอง

* สนามหลักคือการทำงาน “นอกสถานที่” เช่น การเจรจาต่อรองกับลูกค้า การจัดทำข้อเสนอ และการติดตามผล

* เน้นการพัฒนาทักษะส่วนบุคคลและเพิ่มผลลัพธ์ให้สูงสุด

▶ คีย์เวิร์ด: ขาย · ลงมือทำ · สร้างผลลัพธ์ = “ผู้ลงมือปฏิบัติ”

● บทบาทของฝ่ายบริหาร (ผู้จัดการ / ผู้นำ)

• ภารกิจคือการเพิ่มผลลัพธ์ของทั้งทีมให้สูงสุด

• สนามหลักคือการพัฒนาลูกน้อง การวางกลยุทธ์ และการสร้างระบบ

• ให้ความสำคัญกับการสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อให้ลูกน้องสามารถลงมือทำได้

▶ คีย์เวิร์ด: พัฒนา · จัดระบบ · นำทาง = “ผู้สร้างผลลัพธ์”

---

2. 業務内容の違い（営業を例に）

◆ プレイヤー（営業担当）

1. 顧客リストの作成・営業訪問

2. 商談の準備（資料・提案書）

3. 商品説明・提案　⇔ 総務（営業）事務との連携

4. 契約締結 ⇔ 総務（営業）事務との連携

5. アフターフォロー

6. 担当エリアの数字管理  ⇔ 総務（営業）事務との連携

▶ とにかく“売上をつくる”行動が中心

2. ความแตกต่างของเนื้องาน (ยกตัวอย่างงานขาย)

◆ เพลเยอร์ (พนักงานขาย)

1. จัดทำรายชื่อลูกค้า / ออกพบลูกค้า

2. เตรียมการเจรจา (เอกสาร / ข้อเสนอ)

3.อธิบายสินค้าและเสนอขาย ⇔ ประสานงานกับฝ่ายธุรการฝ่ายขาย

4.ปิดสัญญา ⇔ ประสานงานกับฝ่ายธุรการฝ่ายขาย

5.ดูแลหลังการขาย

6.บริหารตัวเลขยอดขายในพื้นที่รับผิดชอบ ⇔ ประสานงานกับฝ่ายธุรการฝ่ายขาย

▶ การกระทำทั้งหมดมุ่งไปที่ “การสร้างยอดขาย”

---

◆ マネージメント（管理職）

◆ ฝ่ายบริหาร (ผู้จัดการ)

 

1. チームの売上目標の設定

2. 戦略（優先顧客・優先商品）の決定　⇔　総務（営業）事務・財務との連携

3. 進捗管理（数字の分析と改善）　⇔　総務（営業）事務・財務との連携

4. 部下の商談サポート・同行

5. 部下育成（教育・振り返り）

6. 仕組み化（マニュアル整備・業務改善）⇔　総務（営業）事務・財務との連携・管理

▶ 自分ではなく部下が成果を出すための“環境”と“仕組み”をつくる

  1.กำหนดเป้าหมายยอดขายของทีม

    2.ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (ลูกค้าหลัก / สินค้าหลัก) ⇔ ประสานกับฝ่ายธุรการ(ฝ่ายขาย)และการเงิน

    3.ควบคุมความคืบหน้า (วิเคราะห์ตัวเลขและปรับปรุง) ⇔ ประสานกับฝ่ายธุรการ(ฝ่ายขาย)และการเงิน

    4.สนับสนุนและร่วมเจรจากับลูกน้อง

    5.พัฒนาลูกน้อง (การสอน การทบทวน)

    6.ทำให้เป็นระบบ (จัดทำคู่มือ ปรับปรุงงาน) ⇔ บริหารร่วมกับฝ่ายธุรการ(ฝ่ายขาย)และการเงิน

▶ สร้าง “สภาพแวดล้อม” และ “ระบบ” เพื่อที่ตัวเองไม่ต้องลงมือทำ ให้ลูกน้องเป็นผู้สร้างผลงานด้วยตัวเองแทน

---

3. 求められるスキルの違い

● プレイヤー

• 商品知識

• 提案力・発想力・コミュニケーション力

• クロージング力

• 迅速な行動力

• 個人での高い生産性

● マネージメント

• 目標設計力（KPI設定）

• 育成スキル（教える・任せる・評価する）

• 分析力（数字と現場の両面）

• チームビルディング（部門管理の他、総務や財務との連携）
  　　※小さな会社運営と同等の知見と管理判断能力が必要

• 問題解決力

• 部下を動かす指導力・コミュニケーション能力

▶ プレイヤーは“個人力”、マネージャーは“組織力”が必要

3. ความแตกต่างของทักษะที่ต้องการ

● เพลเยอร์

• ความรู้เกี่ยวกับสินค้า

• ทักษะการเสนอขาย ความคิดสร้างสรรค์ และการสื่อสาร

• ทักษะการปิดการขาย

• ความรวดเร็วในการลงมือทำ

• ประสิทธิภาพการทำงานส่วนบุคคลสูง

● ฝ่ายบริหาร

• ความสามารถในการออกแบบเป้าหมาย (การตั้ง KPI)

• ทักษะการพัฒนา (สอน มอบหมาย ประเมิน)

• ความสามารถในการวิเคราะห์ (ทั้งตัวเลขและหน้างาน)

• การสร้างทีม (รวมถึงการทำงานร่วมกับธุรการและการเงิน)

※ ต้องมีความรู้และการตัดสินใจเทียบเท่าการบริหารบริษัทขนาดเล็ก

• ความสามารถในการแก้ปัญหา

• ภาวะผู้นำและการสื่อสารที่ทำให้ลูกน้องลงมือทำ

▶ เพลเยอร์ต้องใช้ “พลังส่วนบุคคล”

▶ ผู้จัดการต้องใช้ “พลังขององค์กร”

---

4. プレイヤーとマネージャーの思考の違い

◆ プレイヤーの思考

• 「どうすれば自分が売れるか？」

• 「どうすれば目の前のお客様に刺さるか？」

• 「目標を達成するにはどのようにすべきか？」

◆ マネージャーの思考

• 「どうすれば全体の売上を伸ばせるか？」

• 「部下はどこで躓いているか？」

• 「仕組みを変えれば全体の成果はどう上がるか？」

•  月次PL・CF・BSの管理・把握を行い、それに伴う行動が出来ているか？

▶    プレイヤー：点の思考（目の前）

　　マネージャー：面の思考（全体・未来）

4. ความแตกต่างด้านวิธีคิด

◆ วิธีคิดของเพลเยอร์

• จะขายให้ได้อย่างไร

• จะทำให้ลูกค้าตรงหน้าสนใจได้อย่างไร

• จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร

◆ วิธีคิดของผู้จัดการ

• จะเพิ่มยอดขายโดยรวมได้อย่างไร

• ลูกน้องติดขัดตรงไหน

• หากเปลี่ยนระบบ ผลลัพธ์โดยรวมจะดีขึ้นอย่างไร

• สามารถบริหารและเข้าใจงบ PL, CF, BS รายเดือนได้หรือไม่และสามารถแปลงเป็นการกระทำที่เหมาะสมได้หรือไม่

▶ เพลเยอร์: ความคิดแบบ “จุด” (เฉพาะหน้า)

▶ ผู้จัดการ: ความคิดแบบ “พื้นที่” (ภาพรวมและอนาคต)

 

 

---

5. よくある勘違い

❌ プレイヤーの成績が良い＝良いマネージャーになれる

→ 必ずしも正しくない

優秀なプレイヤーは「自分が動けば結果が出る」タイプの人が多く、

マネージャーは「人を動かして結果を出す」必要があるため、全く別の適性が必要。
また、売る事しか出来ず、総務や財務と連携できていないケースは、時に組織にとってマイナスになる

❌ マネージャーも自分で売ればよい

→ それは“プレイングマネージャー”ですが、やりすぎると部下が育たない

5. ความเข้าใจผิดที่พบบ่อย

❌  ผลงานของเพลเยอร์ดี = จะเป็นผู้จัดการที่ดีได้

→ ไม่จำเป็นต้องเป็นเช่นนั้น

เพลเยอร์ที่เก่งมักเป็นคนที่ “ทำเองแล้วได้ผล”

ขณะที่ผู้จัดการต้อง “ทำให้คนอื่นสร้างผลลัพธ์”

เป็นความเหมาะสมที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

และกรณีที่สามารถขายได้อย่างเดียว แต่ไม่สามารถประสานกับฝ่ายธุรการหรือการเงิน

อาจกลายเป็นผลเสียต่อองค์กรได้

❌  ผู้จัดการก็ควรขายเอง

→ นั่นคือ “เพลย์อิ้งเมเนเจอร์” แต่หากทำมากเกินไป ลูกน้องจะไม่เติบโต

---

6. 営業職の具体例でみる “役割の違い”

● プレイヤー

例：A社への新規営業

• 事前調査

• 訪問・ヒアリング

• 提案資料作成

• 商談

• 契約

• アフターフォロー

→ 自分の担当顧客へのアクションが中心

6. ตัวอย่างความแตกต่างของบทบาทในงานขาย

● เพลเยอร์

ตัวอย่าง: การขายลูกค้าใหม่บริษัท A

• ศึกษาข้อมูลล่วงหน้า

• เข้าพบและรับฟัง

• จัดทำเอกสารเสนอขาย

• เจรจาทางธุจกิจ

• ทำสัญญา

• ดูแลหลังการขาย

→ เน้นการลงมือกับลูกค้าที่ตนรับผิดชอบ

---

● マネージャー

同じ営業活動でも…

• A社はどの営業が行くべきか適切に配置

• 訪問前に部下と作戦会議（課題整理・トーク設計）

• 商談同行してフィードバック

• うまくいかない場合は改善策を一緒に考案

• 失敗事例・成功事例を組織で共有し、仕組み化する必要がある

→ “個別最適”ではなく“チーム最適”を考えるのが仕事

● ผู้จัดการ

• พิจารณาว่าควรให้พนักงานขายคนใดดูแลบริษัท A

• ประชุมวางแผนกับลูกน้องก่อนเข้าพบ

• เข้าร่วมเจรจาและให้ฟีดแบ็ก

• ร่วมกันคิดแนวทางแก้ไขเมื่อไม่ประสบผลสำเร็จ

• แชร์กรณีล้มเหลวและสำเร็จในองค์กร และทำให้เป็นระบบ

→ ไม่ใช่ “ประสิทธิภาพรายบุคคล” แต่คือ “ประสิทธิภาพของทีม”

---

7. スタッフに伝えるべきメッセージ

プレイヤーは「成果を出す人」

マネージャーは「成果を出せる人を育てる人」

この役割の違いを理解せずに

“プレイヤーの延長線”でマネジメントをすると、

・部下が育たない

・自分が忙しくなる

・チームの伸びしろがなくなる

といった問題が起こります。

7. ข้อความที่ควรสื่อสารกับพนักงาน

เพลเยอร์ คือ “คนที่สร้างผลงาน”

ผู้จัดการ คือ “คนที่สร้างคนให้สร้างผลงาน”

หากไม่เข้าใจความแตกต่างนี้ และบริหารโดยคิดว่าเป็นเพียงส่วนต่อของเพลเยอร์

จะเกิดปัญหา เช่น

• ลูกน้องไม่เติบโต

• ตัวเองยุ่งตลอดเวลา

• ทีมไม่มีศักยภาพในการพัฒนา

---

8. マネージャーが実践すべき3つの行動

① 教える（教育）

・業務のやり方

・考え方

・判断基準

・成功例・失敗例の共有
・方向性と大枠（仕組み）の設計（指示）

② 任せる（権限委譲）

・自分でやった方が早くても任せる

・任せたら口を出しすぎない

③ 振り返る（フィードバック）

・行動の良かった点、改善点

・数字を基にした分析

・次回の目標と行動設定

8. 3 การกระทำที่ผู้จัดการควรปฏิบัติ

① สอน (การให้ความรู้)

• วิธีทำงาน

• วิธีคิด

• เกณฑ์การตัดสินใจ

• แชร์ตัวอย่างความสำเร็จและล้มเหลว

• ออกแบบ(ออกคำสั่ง)ทิศทางและกรอบการทำงาน(ระบบ)

② มอบหมาย (การกระจายอำนาจ)

• แม้ทำเองจะเร็วกว่า ก็ต้องมอบหมาย

• เมื่อมอบหมายแล้ว อย่าแทรกแซงมากเกินไป

③ ทบทวน (ฟีดแบ็ก)

• วิเคราะห์จุดดีและจุดปรับปรุง

• วิเคราะห์จากตัวเลข

• ตั้งเป้าหมายและการกระทำครั้งถัดไป

---

9. まとめ：最終的な違い

内容を見ると、当たり前の事でうなづく人も多い事でしょう。

ただし、これらを自分で言語化し実践できるかどうかというと、
単なる批評家的になっているケースが役員や管理職レベルでもどれほど多いことか。

いわゆるアンコンシャス・バイアス（Unconscious Bias）の典型です。

結果として、売上が上がってしまっている場合は特に厄介です。

細部に至るまで、理解把握し、運営の指針と内容を示すことができなければ
経営はおろか管理職すら勤まりません。

オーナーやファウンダーは、少なくとも権利はあるのですから、個々の適性を理解し
己が保有する利益を健全に得る為にも、経営と権利が異なることを正しく理解すべきです。

出資者が経営が出来るかどうかは全く別問題です。
また株式の保有率によっても権利は異なりますし、法的にも同等ではありません。
適材適所と言いますが、伸びやかに未来を構築できる組織作りをしたいものです。

9. สรุปความแตกต่างสุดท้าย

เมื่อพิจารณาเนื้อหาแล้ว หลายคนคงรู้สึกว่าเป็นเรื่องธรรมดา เป็นสิ่งที่เข้าใจได้และพยักหน้าเห็นด้วย

อย่างไรก็ตาม เมื่อถามว่าสามารถถ่ายทอดสิ่งเหล่านี้ออกมาเป็นคำพูดของตนเอง และนำไปปฏิบัติได้จริงหรือไม่

กลับพบว่ามีผู้บริหารและผู้จัดการจำนวนไม่น้อย ที่ยังคงอยู่ในบทบาทของเพียง “นักวิจารณ์” เท่านั้น

นี่คือรูปแบบหนึ่งของสิ่งที่เรียกว่า อคติที่ไม่รู้ตัว (アンコンシャス・バイアス / Unconscious Bias) อย่างแท้จริง

และยิ่งในกรณีที่ผลลัพธ์คือยอดขายยังเพิ่มขึ้นอยู่ สถานการณ์เช่นนี้ยิ่งกลายเป็นเรื่องที่น่ากังวล

หากไม่สามารถเข้าใจและมองเห็นภาพรวมได้อย่างละเอียดในทุกแง่มุม

รวมถึงไม่อาจชี้ชัดแนวทางและเนื้อหาของการดำเนินงานได้

ก็ไม่เพียงแต่ไม่สามารถทำหน้าที่บริหารกิจการได้เท่านั้น

แม้แต่ตำแหน่งผู้จัดการก็ยังยากที่จะปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างสมบูรณ์

เจ้าของกิจการหรือผู้ก่อตั้ง อย่างน้อยย่อมมี “สิทธิ” อยู่แล้ว

ดังนั้น เพื่อให้สามารถได้รับผลประโยชน์ที่ตนถือครองอยู่อย่างเหมาะสมและถูกต้อง

จำเป็นต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่า “การบริหาร” กับ “สิทธิ” นั้นเป็นคนละเรื่องกัน

พร้อมทั้งต้องเข้าใจความเหมาะสมของแต่ละบุคคลอย่างถูกต้อง

การเป็นผู้ลงทุนกับการสามารถบริหารกิจการได้หรือไม่นั้น เป็นคนละประเด็นโดยสิ้นเชิง

สิทธิต่าง ๆ ยังแตกต่างกันไปตามสัดส่วนการถือหุ้น และในทางกฎหมายก็ไม่ได้เท่าเทียมกันทั้งหมด

แม้จะมีคำกล่าวว่า “คนที่เหมาะสมกับงาน”

แต่สิ่งที่ควรมุ่งหวังคือการสร้างองค์กรที่สามารถเติบโตอย่างยืดหยุ่น และวางรากฐานอนาคตได้อย่างงดงาม

◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇
住所：兵庫県芦屋市大原町28-7-1

HP：http://www.justice-j.ne.jp/

問合せ時間　08：30～17：30

【発行者】 ジャスティスプランニング

～ジャスティスプランニングは食事業を中心に 　　　 　　　
　　　　あらゆる価値を最大化させるコンサルティングを行っています～

株式会社　然
コンサルティング事業部　ジャスティスプランニング

ที่อยู่: 28-7-1 โอฮาระมาจิ เมืองอะชิยะ จังหวัดเฮียวโงะ

เว็บไซต์: http://www.justice-j.ne.jp/

เวลาติดต่อสอบถาม: 08:30–17:30

 

【ผู้ออกเอกสาร】 Justice Planning

～Justice Planning ให้บริการที่ปรึกษาเพื่อเพิ่มคุณค่าสูงสุดในทุกด้าน โดยมีธุรกิจอาหารเป็นศูนย์กลาง～

 

บริษัท เซ็น จำกัด

ฝ่ายธุรกิจที่ปรึกษา Justice Planning
◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇◆◆◇◇