アメリカの技師ハインリッヒが労働災害の事例の統計を分析した結果から、導かれた法則のこと。数字の意味は、重大災害を1とすると、軽傷の事故が29、そして無傷災害は300になるというもので、これをもとに「1件の重大災害（死亡・重傷）が発生する背景に、29件の軽傷事故と300件の小さな「しまった」と思うこと、がある。」という警告として、よく安全活動の中で出てくる言葉です。

同じように、ビジネスにおける失敗発生率としても活用されており、例えば1件の大失敗の裏には29件の顧客から寄せられたクレーム、苦情で明らかになった失敗がある。さらにその裏には、300件の社員が「しまった」と思っているが外部の苦情がないため見逃しているケース、つまり認識された潜在的失敗が必ず存在するといえます。

日常、「小さなしまった」の状態にまでいかないが（もしくは自覚しない）、実は非常に不安全な状態や行為となると、相当な件数になるはずです。いつもやっていることだから、今までも平気だったので…、という不安全行為が、初期段階を飛び越え一気に重大災害になる可能性もあります。

「1：29：300」で表されている比率は、非常に高い確率で重大事故を招くことを示唆しています。いつやって来るか分からない災害を未然に防ぐには、不安全な状態や行為を認識し、初期段階で地道に対策を考え、実行（よい習慣として身につける）していくことが重要です。

個人や組織体が最短距離で目標や目的を達成する、『倫理観』に支えられた『双方向性コミュニケーション』と『自己修正』をベースとしたリレーションズ活動のこと。

Standard Time

「標準時間」は、原価見積り、生産性の評価、操業度管理・生産計画、ワークシステムの設計等に使われる、一種の基準時間です。

「標準時間」は、その目的からして「一貫性」「正確性」「汎用性」「経済性」が求められます。

標準時間の設定においては、人材の有無、活用のレベルから、特定の経験者が見積もる方法（経験見積り法）、過去の平均実績時間を用いる方法（実績時間法）、或作業者の実績時間をストップウォッチで測定して、レイティング評価する方法、国際的に認められた「規定時間」（PTS：Predetermined Time Standard）（MTM、WF、MOST等の手法または系列がある）を用いて設定する方法など、多くの手法があります。

理想的には、標準時間は「有るべき姿の」理想の「標準メソッド」を設定し、その「標準メソッド」の実施に必要な時間をPTS法で設定し、これを基本時間とし、必要な余裕時間を加えて設定するべきです。

マーケティング・コンセプトは「外から内へ」の視点で、「内から外へ」の視点に立った販売重視の理念とは異なります。そのため、企業はまず標的市場を念入りに選ぶ必要があります。

同じ製品を売るのでも、どの市場を選ぶかは重要で、同じ製品を求める人の市場でも、バイヤーから形成される市場とユーザーから形成される市場ではニーズが異なります。製品を売るという「内から外へ」の視点ではおなじに見えても、「外から内へ」の視点ではまったく異なる市場です。

企業は、標的市場を選択する際、製品を越えた視点で選択を行う必要があります。

Business Model

ビジネスモデルは、簡単にいえば「利益を生み出すビジネスのやり方の雛型」であるが、IT（情報通信技術）の発展によって、コンピューターやインターネットを組み合わせることで、より差別化（特許化）を推進することから注目されています。

しかし、成功企業が、顧客優位・競争激化の時代になり、シェアが高くても利益が低下傾向にあることから、従来のビジネスモデルを見直す必要に迫られていることが、ビジネスモデルが注目されている背景と認識すべきでしょう。

ビジネスモデルは「顧客満足と利益を生み出す事業の仕組（事業システム）モデル」と考えるべきであり、ビジネスモデル変革の要件を次のように想定できます。

・顧客満足（顧客価値）の向上につながる
・利益・キャッシュフローの改革につながる
・事業の仕組みの前提となる事業戦略の変革を伴う（市場を変える、業態を変える、チャネル戦略を変える等）
・ITを有効活用して、デマンドチェーンやサプライチェーンを変革する
・実質的にBPRによる業務革新が実行される（コア・コンピタンスに集中したアウトーソーシングを実行、 業務プロセスを廃止・統合・分離・代替など改革し、ITを活用、人材の意識・行動を変革する等）

プライスリーダー（price leadership）とは、例えば、ある業界において、市場で価格支配力を持ち合わせている企業、価格先導者のことを指します。プライスリーダーは、他の企業の価格設定に対し影響力を持つため、プライスリーダーが価格を引き上げ、他社がこの価格に追随することによって形成される価格を管理価格と呼びます。

価格が市場価格ではなく、一部の企業により形成される状態となり、例えば、生産効率改善などによる供給増加やコスト削減などによって実際には低価格設定することができる場合でも、プライスリーダーの存在により、この管理価格は下がりにくいものとなります（価格の下方硬直性）。

市場における企業のリスクには、価格リスクと商品リスクがあり、価格の変化は市場経済では自然で正常なことと考えられるため、こうした価格変化の抑制は不当な行為として独禁法が適用されています。

※プライスリーダーの優位性

価格の変動は、企業にとっては最大の経営リスクであるため、企業は様々な方策でこれに対応しようとします。例えば、生産財の市場では、長期契約・プライスリーダーシップなどで価格リスクを分担するというやり方がみられたり、消費財市場では、メーカーが流通支配を強め、建値制により、消費者へリスクを転嫁するなどです。

さて、業界においてトップに立つことの特権は、プライスリーダーになれることです。自分で設定したい価格を設定することができ、かつ、二位以下の競合メーカーは、トップより高い価格設定がしにくく、プライスリーダーの設定した価格に追随するしかなくなります。

トップ企業は、高価格でより多く販売することを通じて得た収入を、研究開発や広告宣伝に振り分けることが可能になり、善循環のサイクルをつくることが可能になります。二位以下のメーカーは、こうした状況を放置していると、トップ企業に自社の命運を握られた消耗戦となってしまいます。

これを打破するためには、トップ企業が同質化戦略を採りにくい弱点を見極め、差別化を図る必要があります。例えば、トップ企業の有する生産設備では真似しにくいという障壁を持つ差別化商品の開発、特定エリアへの営業資源の重点的な投入、独自流通開発による新しい売り方の開発と定着などの方策が考えられます。

一般的な意味は、競合他社と区別させることを意図して設計された『商標、銘柄』のこと。マーケティングにおける定義は、企業と生活者の共通認知としてのブランドということになる。ブランドは売り手である企業の理念にもとづく商品化と買い手である生活者の文化によって形成されます。

ネーミングと商標登録の問題だけではないし、広告で差異を創り出せるものでもないもの。ブランドはメーカーからみれば、愛用客がつくれる、付加価値が得られる、流通交渉力を持つ、販売努力が最小ですむ、というメリットがあります。

また、消費者からみれば、選択の手間が省ける、選択の時間が省ける、安心感が得られる、などの効用をもつ。特に最近は、ディスカウンターやPB（プライベートブランド）などの台頭によって、価格の時代に対応するためのブランドの価値が見直されています。

ブランドは「目に見えない資産」を多くもっていて、資産を運用し、価値を最大にしていくことには、あまり熱心に取り組まれてこなかったのが実状です。ブランドを育成し、ロングセラー化していくことが重要なマーケティング戦略のひとつとなっています。

ブランドが有する経済的価値を示す概念のこと。企業がもつブランドイメージにより、同機能の製品を2つのメーカーが製造販売した場合でも一方のメーカーが利益を超過的に得られる場合があります。

現実には販売戦略などの差異も存在するが、理論的には顧客が一方のメーカーや製品に対して有する何らかの”好感イメージ”に対して支払われるものとなり、これがブランドの経済的価値といえます。これを価値計算したものがブランド・エクイティとなります。

会計上は営業権・のれんなどと呼ばれ、企業買収した場合に被買収企業の株主に対して支払った金額が株価を上回る場合などに、そのように処理されます。

Break Through

ブレーク・スルーとは従来の考え方の枠を大きく、打ち破った考え方で解決策を見出すこと。

モトローラ大学では、シックスシグマの中で、従来の発想では、越えられなかった発想で、DMAIC（改善サイクル）をまわすことによって、従来にない画期的な成果を得ようと提唱しています。

プロダクト（product）とは、製品・生産という意味です。プロダクトミックスというと、企業が複数の製品を組み合わせて消費者に提示するマーケティングの手法のことをいいます。

※プロダクト・アウト（product out）は、製品を作る生産者側の発想でモノを作りをし、消費者に提供するという製品の開発方法のこと。生産者側の都合を優先した独りよがりな開発方法という批判的な意味と、素人である消費者より技術に優れた生産者の方が素晴しい製品を開発できるという肯定的な意味で捉えられることがあります。プロダクト・アウトの対義語はマーケット・イン（market in）です。

商品が市場に投入されてから姿を消すまでの流れのこと。商品を生物の一生に例えて考えることから、ライフサイクルという表現が使われている。通常のライフサイクルは、「導入期」→「成長期」→「成熟期」→「衰退期」という4つの段階を辿ります。

また、成長期を「成長前期」と「成長後期」に分けたり、成熟期と衰退期の間に「飽和期」を加えるなど、5段階や6段階のサイクルに分類するケースもあります。ライフサイクルという考え方はプロダクトだけではなく、情報システムや運用管理、改善計画など、最近では多くのビジネス現場で使われます。

従来の一方通行的なプロダクトの流れではなく、固有の商品は寿命を終えても市場にはそれに代わる商品が導入されることから、循環するサイクルとしてとらえられる傾向が強いです。特に「PDCAサイクル」などは有名です。

コミュニケーションの一部であり、製品、サービスに対する意識や関心を高め、購買を促進するメッセージのことを指します。通常プロモーションの手段としては、広告、販売促進のインセンティブや褒賞、WebサイトやEメール、販売員、PRなどが用いられます。

プロモーションには2つの効果が求められる。製品に対する注意を喚起することと、購買行動を起こさせることです。この2つの効果をともに満たすプロモーションは実はさほど多くないのが現状です。また、プロモーションの実施に力を入れる割には、その効果の測定を行なわないこともあります。

当然、プロモーションはコミュニケーションの一部であり、顧客が製品に関心を示し、購買行動を起こす要因は、プロモーションも含めたコミュニケーション全体によるものなので、効果測定がむずかしいのは事実です。プロモーションの費用対効果を単純にその期間の売上と比較することもあまり意味のあることとはいえません。

しかし、そのことがプロモーションの効果測定を行なわなくていいという理由にはなりません。効果的なプロモーション活動を続けていくためにも、企業は、製品への注意の喚起、製品の購買行動への動機付けといった2点からプロモーションの効果測定を行なっていく必要があります。

自社の商品を競合商品との関連の中で、どのように位置づけるかを明確にすること。自社商品内の商品バリエーションの差を明確にし、ターゲットに合わせた商品特性を明確にすることに用います。

商品改良の際に同じ市場で競合している商品間の中で商品改良のポイントを見つけ出したり、誤った位置づけがされている商品や不利な位置を占めている商品を新しい位置に移動させるときに使います。また、マップ上で空白のマーケットを見つけて、新商品開発を計画するときにも役立ります。